读书:超越执行力(3)




  

  超越执行力

  第二部分 经营分析与业绩提升

  第七章 经营流程优化

  7.1 如何战略性地进行供应商管理

  供应商管理的一个基本核心是如何对供应商进行有效的分类管理。选择哪些供应商?哪些供应商需要重点关注?是否需要和所有供应商建立同样深度的伙伴关系?若不需要,对不同的供应商如何分类管理?

  

  只看销售额的初级管理

  克拉基克矩阵从利润贡献(一个供应商提供产品过原料,对公司所创造的利润的贡献大小)和供应链风险(供应商在生产、交付的整个流程中,出现商业风险、自然灾害、政策变动等各种风险的可能性大小)

  

  据利润贡献和风险大小分类

  左上角杠杆项目供应商:利润贡献度高,供应链风险小。通常企业对这类供应商依赖也偏小,通常多个供应商可提高同类产品。针对该区间供应商,企业可采取的策略是,发挥自己的议价能力,进一步降低采购价格,替换没有价格优势的供应商。

  左下角非重点项目供应商:利润低,供应链风险也低。企业应尽量减少时间和精力的投入,以及相关的行政成本。

  右上角战略项目供应商:利润高,供应链风险也高。对企业影响最大的供应商,值得企业管理层投入经历,培养良好的伙伴关系,共同投入研发,进行产品技术的创新,帮助供应商和自己成功。可展开的活动包括-在产品、服务、流程等方面的创新;联合设计无产品研发;共享市场信息;联合展开市场预测;共同研究降低产品和运营成本的方法

  瓶颈项目供应商:利润贡献率低,供应链风险高。供应商难以替换,议价能力高,企业获取利益非常有限。采取“限制策略”-通过内部创新,减少对这类供应商产品的需求;或者开发替代性产品,让其他区间(最好是左上区间)的供应商也能供应替代产品;再或者通过某些方式加强对这类供应商控制,比如投资收购。货源不稳定时,在货源充足时大量囤货。

  升级版供应商分类矩阵,采用供应商被替代的难易程度和供应商的研发创新能力。

  

  升级的供应商分类矩阵

  右上角是容易替代且研发能力强的供应商,对这类供应商可以鼓励他们互相竞争,并且可以不断寻找新的更具有技术优势的供应商

  如何选择新的供应商?本田公司从五个角度考评:质量、成本、交付、开发速度和管理态度(最为关键因素-对产品质量要求的标准、对技术与公司运营不断提高的期望、对合作方尊重的态度)。不仅要看现有技术和服务水平,也要看供应商发展前景。

  流通型企业(大型超市、连锁便利店、电商平台等)不需要采购部件进行加工,而是将采购的成品原样销售出去。可根据行业特征和企业发展的阶段特征,选择对业务影响最大纬度来对供应商进行分类。若利润率战略指标,供应商毛利率和销售额占比是两个重要纬度;若销售增长是战略重点,供应商销售额及所属品类增长速度则是重要纬度;新兴品类,供应商增长潜力(销售增长速度、新产品开发速度、市场营销领域专业水平、管理层态度和专业能力等)是重要考虑纬度。目标客户群吸引(品牌认知和口碑、市场份额、购买该品牌的用户结构等)

  

  目标新客吸引力和增长潜力

  左上角:对目标客户吸引力高,增长潜力低的供应商。需保证这些供应商稳定供货,尤其是当下目标用户群中最热的产品线,并争取价格优势。

  左下角:吸引力低,增长潜力低,可能对当前主流用户为主要目标消费群。销售额/利润贡献大供应商应该保留,销售/利润贡献少的应逐步淘汰。

  右上角:吸引力高且增长潜力高。需要不断加强合作,争取价格优势。销售额小,市场影响力和谈判能力比较弱,流通企业甚至可以投资孵化,帮助这些供应商成为未来的领导品牌。

  右下角:有增长潜力,对目标客户吸引弱,协助创新。

  

  不同供应商不同管理策略

  总结:

  当企业拥有数量庞大的供应商时,对供应商进行战略性分类和差异化管理是企业成功的关键。

  对供应商的衡量指标,有的简单直观,比如销售额、毛利;有的则需要更强的经验和分析能力来识别,比如研发能力、对创新的重视程度、增长潜力。

  

  供应商选择小结

  7.2 如何用数据化的方法改进业务流程(瀑布分析法)

  瀑布分析法指的是将一个完整的业务工作流程从第一步到最后一步,每个步骤成功进入下一个步骤的比例用柱状图标识出来,从而清晰地看到哪些环节出现较大的落差(可能出现问题的地方)。

  

  不同销售团队瀑布分析对比

  深入比较“产品展示”到“邀约”环节存在差距的原因:产品展示前做怎样的准备、用什么样的展示文档、用什么样的形式展示、带怎样的技术人员一起参与、如何回答客户的疑虑和挑战性问题、展示结束后如何与客户保持沟通。

  电商行业运营情况都会看流量和转化率:多少用户访问,多少最终成交。可分解为关键流程步骤:从某一周期内总用户访问量-某产品页面活跃状态下停留n秒钟以上的用户数量-加购数量-订单数量-支付数量。

  

  瀑布分析法小结

  7.3 如何调整产品线(贡献度与关联度分析)

  从产品层面分析,当企业精确到每个产品纬度,核算每个产品带来的净利润。

  有的产品也许本来不能带来利润,但是属于众多顾客都需要的产品,如果没有这样的产品,很多顾客可能就不来了。

  根据八二原则,把公司利润贡献最高的20%产品拿出来,分析每一个购买了亏损产品的用户订单中,有多少个订单中也包含利润产品。订单层面和用户层面的关联度,根据前一次购买是否会影响到下次购买区分。

  

  产品亏损情况与利润产品关联

  除了亏损额、关联系数、销售额等因素,还可能需要考虑某个产品销售的增长速度、产品的战略价值、改善盈利难易程度等因素,综合判断是否需要立即砍掉。

  

  长尾商品的分布状况

  长尾商品与企业最核心商品做关联度分析,找到哪些长尾商品并没有起到吸引有价值用户的作用。

  

  贡献度与关联度分析小结

  7.4 如何制定与购买模式匹配的营销手段

  高介入购买 vs. 低介入购买

  

  高介入-未达预期怀疑后悔

  决定高介入还是低介入购买的主要因素是用户收集所需要信息的难易程度、对商品价值衡量的复杂程度,以及购买失误所带来的风险大小。

  对低介入购买的产品或服务,人们不用全面了解产品,只需要一个简单的理由就做出了决策。推广时只需要强调核心优势,让一两个卖点(口感好、性价比高、经久耐用等)显得足够领先,就能打动消费者。降价促销能明显促进销售增长。

  对高介入购买的产品或服务,企业提供全面的信息服务,从不同层面、触点去影响消费者。关系营销也很有效。从信息收集的成本和难度、顾客对产品或服务的价值衡量方式两个纬度划分产品。

  

  左上角低介入人群

  左下角,企业采取突出产品核心卖点,加强终端促销,广告等方式增加知名度能有效促进销售。

  左上角,企业需多方面提供详细信息,帮助用户更直接、更全面了解产品。口头介绍、公司网页、社交媒体、论坛。鼓励试用和亲自体验。

  右下角,性价比,显性成本,隐性成本都传递给用户。售后保障等。

  右上角,综合运用,提供全面详细的信息,与顾客保持多层面接触,展开关系营销,强调服务与保障。

  

  不同类产品的营销手段不同

  

  高低介入模式小结

  7.5 世界级企业如何管理价格体系(四维定价管理模型)

  对商品和服务的定价,传统的最常用的几种方法是:

  成本加成法-核算出产品或服务的成本,根据公司的毛利要求,增加毛利比例,得到最终价格

  市场对标法-比照市场上同类产品或服务的价格,同时考虑自己产品或服务相对竞争对手的优劣势做一定的调整,确定最终价格

  价值定价法-根据商品或服务给顾客带来的价值,以及用户的付费意愿来制定价格

  撇脂定价法-产品上市初期,定尽可能高的价格,让需求最大、付款意愿最高的群体购买(获得超额利润),之后逐步降价,吸引更广泛的消费群体

  

  四维定价管理模型

  执行步骤:数据收集-诊断分析-解决方案-培训与执行

  

  数据收集

  访谈+ERP系统收集提取交易数据,通常一周内可完成。

  

  定价战略与定位水平分析

  

  价格制定水平分析

  定价执行水平分析

  

  价格管控与管理水平分析

  

  激励制度

  通过数据分析,发现公司在哪些层面存在问题,就可以制定相应的解决方案。缺规范则制定规范,与相关人员绩效考核绑定;只考核销量,调整激励制度,加入毛利率、折扣等考核指标。

  最后一步是执行解决方案,并将方案融入公司制度层面。根据各个公司问题的不同,可采用的方式包含:开设公司战略目标与定价管理工作坊;建立市场信息与竞争对手动态的展示版;给销售团队展开价值销售和价值沟通的培训;设立新的考核指标,展开考核指标说明会,并且引入标准化的价格监控体系与绩效核算体系。

  通过沟通,企业销售人员能够有效地影响顾客对产品的“价值判断”,让顾客认同产品的价格。有效的价值沟通,应当在新产品规划阶段即将上市之前、上市后,前后连贯地与顾客群进行沟通。沟通应围绕产品给用户带来的价值,从公司产品资料、销售人员对顾客进行拜访、电话或者邮件沟通、新闻媒体等多渠道进行。这一步也需要市场状况,竞争对手动态等信息支持,以及高质量的沟通文案。

  价格执行过程中需要严格时时监控。一些价格执行的KPI指标包括:出现价格折扣订单数量不能超过5%、价格折扣不能高于5%、总金额低于10万美元的订单不允许价格折扣

  

  折扣订单数量占比监控实例

  

  定价管理小结

  7.6 从亚马逊到阿里巴巴:互联网时代的差别定价法

  

  賺取更多消费者剩余

  通过购买者身份差别定价-对什么群体采取差别定价的核心是,分析用户的付费意愿和价格敏感性。比如学生票

  通过用户个性偏好差别定价-根据用户偏好和付费能力给出不同价格容易引起消费者反感,但根据用户偏好和付费能力来给予优惠则更容易让人接受。优惠券?

  通过购买时间差别定价-固定时段折扣、间断性降价、预售、大促。撇脂定价就是一种体现,上市初期尽可能高价,让购买意愿强的用户先购买,之后逐步降价,再获取付费意愿更低的用户群。

  通过购买渠道差别定价-最后一分钟售价,航空公司和酒店将闲置的资源低价出售。

  通过商品差异化差别定价-同款商品不同包装,赠品等。给不同渠道提供略微差异化的产品,即使同一款产品,分别生产两种颜色的包装,在两个平台上以不同的价格销售。

  通过商品组合差别定价-满减,不一定为降价。包装成礼盒和胶带包装就不一样。

  通过流程差别定价-同样价格同样渠道,设置额外流程,之后可以返还现金过优惠券。顾客有价格敏感过不敏感,嫌麻烦否,其实是给到不同用户群。

  通过动态竞价实现差别定价-针对不可存储的服务产品。广告位竞价

  

  差别定价小结

  第八章 建立卓越品牌

  8.1 如何选择品牌的覆盖纬度(企业 vs. 产品)

  同一个企业不断扩张,逐步合并到同一品牌,还是保留多个子品牌独立发展?

  1. 产品线之间的个性差异

  如果一个企业旗下各个产品线显示出来的个性和风格是非常接近的,那么企业更适合保留一个统一的品牌。如果每个品牌都代表独立的个性,统一可能反而会失去大量偏好其他个性的顾客群。

  2. 产品线的价格定位

  高中低三个价格定位等级。如果同一个品牌不同产品跨越多种价格等级,会造成品牌定位失调,最后通常是低价位的产品线将整个品牌价格定位拉低。如果使用统一的企业品牌,那么在不同的产品线上,定价策略应该保持一致。

  3. 品牌的信任黏性

  品牌的信任黏性不同于偏好黏性,一个品牌带给用户的信任感和安全感(而不是时尚、个性等元素)。如果一个品牌的信任黏性高,那么当用户更换另一个品牌的产品或服务时,会产生比较强烈的不安全感。

  

  品牌信任黏性

  4. 产品生命周期

  产品生命周期短,适合企业品牌,不然培育可能无法收回成本。生命周期长可以从品牌个性差异、价格定位差异、品牌黏性等角度判断是产品品牌还是企业品牌。蚂蚁金服

  

  产品品牌or企业品牌

  使用统一的企业品牌,在品牌建立和推广方面具有巨大的优势。多品牌企业精简产品线品牌、重点力推企业品牌趋势存在不少。这可以缩减有效成本,但推行过程中需要考虑不同产品线的个性、价格定位及品牌的信任黏性。

  

  品牌策略小结

  8.2 如何获得持久的品牌生命力(品牌审计)

  市场和消费者变化,新品牌不断被创造,现有品牌不断老化。一个品牌什么时候需要增加推广,什么时候需要重新定位,甚至彻底淘汰?

  品牌审计通过一系列指标来衡量一个品牌的健康程度。衡量指标包括:品牌在目标用户群中的知名度、品牌的市场占有率、品牌形象与品牌联想、品牌价值、品牌的财务贡献

  1. 品牌知名度:知名度测量分为“无提示测量”(不给予任何提示,询问“您所知道的某某类商品的全部品牌”)和“有提示测量”(询问时“是否听说过某某品牌”,或者包含目标logo列表,可能误认,通常需要二次确认)

  2. 品牌的市场占有率:全球性、全国性、地区性不同的占有率,还需要包括市场份额的排名-排名第一为主导地位;排名第二第三为强市场地位;排名第四及之后被称为弱市场地位。

  3. 品牌形象与品牌联想:通过模型化量表,或者直接询问。当我们得到一系列积极的和消极的品牌联想,我们可以测试各种不同品牌联想的强度,找出关联性最强的品牌联想

  

  品牌形象与品牌联想

  4. 品牌价值:品牌的知名度、品牌形象对消费者行为所带来的影响程度。

  

  品牌价值测量方式

  5. 品牌的财务贡献:该品牌在整个公司的销售占比;该品牌利润在整个公司利润占比;品牌的现金流情况,是为公司贡献净现金流、消耗现金流,还是无影响。

  

  品牌审计表

  品牌审计还可以考察品牌与竞争对手的优劣性差异,品牌的用户特征等。基于品牌审计表可以:重新定位品牌、取消品牌(财务维度、增长潜力纬度、目标细分市场纬度等方面考虑)

  

  重新定位

  

  取消品牌

  企业识别出取消哪些品牌后,具体如何执行呢?直接出售、榨取价值、直接取消、合并品牌。

  

  四种方法

  企业取消一些品牌时,尽管利润可能大幅提高,但企业所销售的产品品种和销售额会减少。企业节省出来大量原本支持这些品牌的市场预算和管理资源,应该保留下来支持核心品牌,帮助核心品牌创造更大的规模经济效应。切不可只是砍掉多余品牌收获利润,让剩余的品牌继续按原路径发展。

  

  建立卓越品牌小结

  96

  wlp2evan

  0.3

  2019.07.31 20:52*

  字数 5063

  

  超越执行力

  第二部分 经营分析与业绩提升

  第七章 经营流程优化

  7.1 如何战略性地进行供应商管理

  供应商管理的一个基本核心是如何对供应商进行有效的分类管理。选择哪些供应商?哪些供应商需要重点关注?是否需要和所有供应商建立同样深度的伙伴关系?若不需要,对不同的供应商如何分类管理?

  

  只看销售额的初级管理

  克拉基克矩阵从利润贡献(一个供应商提供产品过原料,对公司所创造的利润的贡献大小)和供应链风险(供应商在生产、交付的整个流程中,出现商业风险、自然灾害、政策变动等各种风险的可能性大小)

  

  据利润贡献和风险大小分类

  左上角杠杆项目供应商:利润贡献度高,供应链风险小。通常企业对这类供应商依赖也偏小,通常多个供应商可提高同类产品。针对该区间供应商,企业可采取的策略是,发挥自己的议价能力,进一步降低采购价格,替换没有价格优势的供应商。

  左下角非重点项目供应商:利润低,供应链风险也低。企业应尽量减少时间和精力的投入,以及相关的行政成本。

  右上角战略项目供应商:利润高,供应链风险也高。对企业影响最大的供应商,值得企业管理层投入经历,培养良好的伙伴关系,共同投入研发,进行产品技术的创新,帮助供应商和自己成功。可展开的活动包括-在产品、服务、流程等方面的创新;联合设计无产品研发;共享市场信息;联合展开市场预测;共同研究降低产品和运营成本的方法

  瓶颈项目供应商:利润贡献率低,供应链风险高。供应商难以替换,议价能力高,企业获取利益非常有限。采取“限制策略”-通过内部创新,减少对这类供应商产品的需求;或者开发替代性产品,让其他区间(最好是左上区间)的供应商也能供应替代产品;再或者通过某些方式加强对这类供应商控制,比如投资收购。货源不稳定时,在货源充足时大量囤货。

  升级版供应商分类矩阵,采用供应商被替代的难易程度和供应商的研发创新能力。

  

  升级的供应商分类矩阵

  右上角是容易替代且研发能力强的供应商,对这类供应商可以鼓励他们互相竞争,并且可以不断寻找新的更具有技术优势的供应商

  如何选择新的供应商?本田公司从五个角度考评:质量、成本、交付、开发速度和管理态度(最为关键因素-对产品质量要求的标准、对技术与公司运营不断提高的期望、对合作方尊重的态度)。不仅要看现有技术和服务水平,也要看供应商发展前景。

  流通型企业(大型超市、连锁便利店、电商平台等)不需要采购部件进行加工,而是将采购的成品原样销售出去。可根据行业特征和企业发展的阶段特征,选择对业务影响最大纬度来对供应商进行分类。若利润率战略指标,供应商毛利率和销售额占比是两个重要纬度;若销售增长是战略重点,供应商销售额及所属品类增长速度则是重要纬度;新兴品类,供应商增长潜力(销售增长速度、新产品开发速度、市场营销领域专业水平、管理层态度和专业能力等)是重要考虑纬度。目标客户群吸引(品牌认知和口碑、市场份额、购买该品牌的用户结构等)

  

  目标新客吸引力和增长潜力

  左上角:对目标客户吸引力高,增长潜力低的供应商。需保证这些供应商稳定供货,尤其是当下目标用户群中最热的产品线,并争取价格优势。

  左下角:吸引力低,增长潜力低,可能对当前主流用户为主要目标消费群。销售额/利润贡献大供应商应该保留,销售/利润贡献少的应逐步淘汰。

  右上角:吸引力高且增长潜力高。需要不断加强合作,争取价格优势。销售额小,市场影响力和谈判能力比较弱,流通企业甚至可以投资孵化,帮助这些供应商成为未来的领导品牌。

  右下角:有增长潜力,对目标客户吸引弱,协助创新。

  

  不同供应商不同管理策略

  总结:

  当企业拥有数量庞大的供应商时,对供应商进行战略性分类和差异化管理是企业成功的关键。

  对供应商的衡量指标,有的简单直观,比如销售额、毛利;有的则需要更强的经验和分析能力来识别,比如研发能力、对创新的重视程度、增长潜力。

  

  供应商选择小结

  7.2 如何用数据化的方法改进业务流程(瀑布分析法)

  瀑布分析法指的是将一个完整的业务工作流程从第一步到最后一步,每个步骤成功进入下一个步骤的比例用柱状图标识出来,从而清晰地看到哪些环节出现较大的落差(可能出现问题的地方)。

  

  不同销售团队瀑布分析对比

  深入比较“产品展示”到“邀约”环节存在差距的原因:产品展示前做怎样的准备、用什么样的展示文档、用什么样的形式展示、带怎样的技术人员一起参与、如何回答客户的疑虑和挑战性问题、展示结束后如何与客户保持沟通。

  电商行业运营情况都会看流量和转化率:多少用户访问,多少最终成交。可分解为关键流程步骤:从某一周期内总用户访问量-某产品页面活跃状态下停留n秒钟以上的用户数量-加购数量-订单数量-支付数量。

  

  瀑布分析法小结

  7.3 如何调整产品线(贡献度与关联度分析)

  从产品层面分析,当企业精确到每个产品纬度,核算每个产品带来的净利润。

  有的产品也许本来不能带来利润,但是属于众多顾客都需要的产品,如果没有这样的产品,很多顾客可能就不来了。

  根据八二原则,把公司利润贡献最高的20%产品拿出来,分析每一个购买了亏损产品的用户订单中,有多少个订单中也包含利润产品。订单层面和用户层面的关联度,根据前一次购买是否会影响到下次购买区分。

  

  产品亏损情况与利润产品关联

  除了亏损额、关联系数、销售额等因素,还可能需要考虑某个产品销售的增长速度、产品的战略价值、改善盈利难易程度等因素,综合判断是否需要立即砍掉。

  

  长尾商品的分布状况

  长尾商品与企业最核心商品做关联度分析,找到哪些长尾商品并没有起到吸引有价值用户的作用。

  

  贡献度与关联度分析小结

  7.4 如何制定与购买模式匹配的营销手段

  高介入购买 vs. 低介入购买

  

  高介入-未达预期怀疑后悔

  决定高介入还是低介入购买的主要因素是用户收集所需要信息的难易程度、对商品价值衡量的复杂程度,以及购买失误所带来的风险大小。

  对低介入购买的产品或服务,人们不用全面了解产品,只需要一个简单的理由就做出了决策。推广时只需要强调核心优势,让一两个卖点(口感好、性价比高、经久耐用等)显得足够领先,就能打动消费者。降价促销能明显促进销售增长。

  对高介入购买的产品或服务,企业提供全面的信息服务,从不同层面、触点去影响消费者。关系营销也很有效。从信息收集的成本和难度、顾客对产品或服务的价值衡量方式两个纬度划分产品。

  

  左上角低介入人群

  左下角,企业采取突出产品核心卖点,加强终端促销,广告等方式增加知名度能有效促进销售。

  左上角,企业需多方面提供详细信息,帮助用户更直接、更全面了解产品。口头介绍、公司网页、社交媒体、论坛。鼓励试用和亲自体验。

  右下角,性价比,显性成本,隐性成本都传递给用户。售后保障等。

  右上角,综合运用,提供全面详细的信息,与顾客保持多层面接触,展开关系营销,强调服务与保障。

  

  不同类产品的营销手段不同

  

  高低介入模式小结

  7.5 世界级企业如何管理价格体系(四维定价管理模型)

  对商品和服务的定价,传统的最常用的几种方法是:

  成本加成法-核算出产品或服务的成本,根据公司的毛利要求,增加毛利比例,得到最终价格

  市场对标法-比照市场上同类产品或服务的价格,同时考虑自己产品或服务相对竞争对手的优劣势做一定的调整,确定最终价格

  价值定价法-根据商品或服务给顾客带来的价值,以及用户的付费意愿来制定价格

  撇脂定价法-产品上市初期,定尽可能高的价格,让需求最大、付款意愿最高的群体购买(获得超额利润),之后逐步降价,吸引更广泛的消费群体

  

  四维定价管理模型

  执行步骤:数据收集-诊断分析-解决方案-培训与执行

  

  数据收集

  访谈+ERP系统收集提取交易数据,通常一周内可完成。

  

  定价战略与定位水平分析

  

  价格制定水平分析

  定价执行水平分析

  

  价格管控与管理水平分析

  

  激励制度

  通过数据分析,发现公司在哪些层面存在问题,就可以制定相应的解决方案。缺规范则制定规范,与相关人员绩效考核绑定;只考核销量,调整激励制度,加入毛利率、折扣等考核指标。

  最后一步是执行解决方案,并将方案融入公司制度层面。根据各个公司问题的不同,可采用的方式包含:开设公司战略目标与定价管理工作坊;建立市场信息与竞争对手动态的展示版;给销售团队展开价值销售和价值沟通的培训;设立新的考核指标,展开考核指标说明会,并且引入标准化的价格监控体系与绩效核算体系。

  通过沟通,企业销售人员能够有效地影响顾客对产品的“价值判断”,让顾客认同产品的价格。有效的价值沟通,应当在新产品规划阶段即将上市之前、上市后,前后连贯地与顾客群进行沟通。沟通应围绕产品给用户带来的价值,从公司产品资料、销售人员对顾客进行拜访、电话或者邮件沟通、新闻媒体等多渠道进行。这一步也需要市场状况,竞争对手动态等信息支持,以及高质量的沟通文案。

  价格执行过程中需要严格时时监控。一些价格执行的KPI指标包括:出现价格折扣订单数量不能超过5%、价格折扣不能高于5%、总金额低于10万美元的订单不允许价格折扣

  

  折扣订单数量占比监控实例

  

  定价管理小结

  7.6 从亚马逊到阿里巴巴:互联网时代的差别定价法

  

  賺取更多消费者剩余

  通过购买者身份差别定价-对什么群体采取差别定价的核心是,分析用户的付费意愿和价格敏感性。比如学生票

  通过用户个性偏好差别定价-根据用户偏好和付费能力给出不同价格容易引起消费者反感,但根据用户偏好和付费能力来给予优惠则更容易让人接受。优惠券?

  通过购买时间差别定价-固定时段折扣、间断性降价、预售、大促。撇脂定价就是一种体现,上市初期尽可能高价,让购买意愿强的用户先购买,之后逐步降价,再获取付费意愿更低的用户群。

  通过购买渠道差别定价-最后一分钟售价,航空公司和酒店将闲置的资源低价出售。

  通过商品差异化差别定价-同款商品不同包装,赠品等。给不同渠道提供略微差异化的产品,即使同一款产品,分别生产两种颜色的包装,在两个平台上以不同的价格销售。

  通过商品组合差别定价-满减,不一定为降价。包装成礼盒和胶带包装就不一样。

  通过流程差别定价-同样价格同样渠道,设置额外流程,之后可以返还现金过优惠券。顾客有价格敏感过不敏感,嫌麻烦否,其实是给到不同用户群。

  通过动态竞价实现差别定价-针对不可存储的服务产品。广告位竞价

  

  差别定价小结

  第八章 建立卓越品牌

  8.1 如何选择品牌的覆盖纬度(企业 vs. 产品)

  同一个企业不断扩张,逐步合并到同一品牌,还是保留多个子品牌独立发展?

  1. 产品线之间的个性差异

  如果一个企业旗下各个产品线显示出来的个性和风格是非常接近的,那么企业更适合保留一个统一的品牌。如果每个品牌都代表独立的个性,统一可能反而会失去大量偏好其他个性的顾客群。

  2. 产品线的价格定位

  高中低三个价格定位等级。如果同一个品牌不同产品跨越多种价格等级,会造成品牌定位失调,最后通常是低价位的产品线将整个品牌价格定位拉低。如果使用统一的企业品牌,那么在不同的产品线上,定价策略应该保持一致。

  3. 品牌的信任黏性

  品牌的信任黏性不同于偏好黏性,一个品牌带给用户的信任感和安全感(而不是时尚、个性等元素)。如果一个品牌的信任黏性高,那么当用户更换另一个品牌的产品或服务时,会产生比较强烈的不安全感。

  

  品牌信任黏性

  4. 产品生命周期

  产品生命周期短,适合企业品牌,不然培育可能无法收回成本。生命周期长可以从品牌个性差异、价格定位差异、品牌黏性等角度判断是产品品牌还是企业品牌。蚂蚁金服

  

  产品品牌or企业品牌

  使用统一的企业品牌,在品牌建立和推广方面具有巨大的优势。多品牌企业精简产品线品牌、重点力推企业品牌趋势存在不少。这可以缩减有效成本,但推行过程中需要考虑不同产品线的个性、价格定位及品牌的信任黏性。

  

  品牌策略小结

  8.2 如何获得持久的品牌生命力(品牌审计)

  市场和消费者变化,新品牌不断被创造,现有品牌不断老化。一个品牌什么时候需要增加推广,什么时候需要重新定位,甚至彻底淘汰?

  品牌审计通过一系列指标来衡量一个品牌的健康程度。衡量指标包括:品牌在目标用户群中的知名度、品牌的市场占有率、品牌形象与品牌联想、品牌价值、品牌的财务贡献

  1. 品牌知名度:知名度测量分为“无提示测量”(不给予任何提示,询问“您所知道的某某类商品的全部品牌”)和“有提示测量”(询问时“是否听说过某某品牌”,或者包含目标logo列表,可能误认,通常需要二次确认)

  2. 品牌的市场占有率:全球性、全国性、地区性不同的占有率,还需要包括市场份额的排名-排名第一为主导地位;排名第二第三为强市场地位;排名第四及之后被称为弱市场地位。

  3. 品牌形象与品牌联想:通过模型化量表,或者直接询问。当我们得到一系列积极的和消极的品牌联想,我们可以测试各种不同品牌联想的强度,找出关联性最强的品牌联想

  

  品牌形象与品牌联想

  4. 品牌价值:品牌的知名度、品牌形象对消费者行为所带来的影响程度。

  

  品牌价值测量方式

  5. 品牌的财务贡献:该品牌在整个公司的销售占比;该品牌利润在整个公司利润占比;品牌的现金流情况,是为公司贡献净现金流、消耗现金流,还是无影响。

  

  品牌审计表

  品牌审计还可以考察品牌与竞争对手的优劣性差异,品牌的用户特征等。基于品牌审计表可以:重新定位品牌、取消品牌(财务维度、增长潜力纬度、目标细分市场纬度等方面考虑)

  

  重新定位

  

  取消品牌

  企业识别出取消哪些品牌后,具体如何执行呢?直接出售、榨取价值、直接取消、合并品牌。

  

  四种方法

  企业取消一些品牌时,尽管利润可能大幅提高,但企业所销售的产品品种和销售额会减少。企业节省出来大量原本支持这些品牌的市场预算和管理资源,应该保留下来支持核心品牌,帮助核心品牌创造更大的规模经济效应。切不可只是砍掉多余品牌收获利润,让剩余的品牌继续按原路径发展。

  

  建立卓越品牌小结

  

  超越执行力

  第二部分 经营分析与业绩提升

  第七章 经营流程优化

  7.1 如何战略性地进行供应商管理

  供应商管理的一个基本核心是如何对供应商进行有效的分类管理。选择哪些供应商?哪些供应商需要重点关注?是否需要和所有供应商建立同样深度的伙伴关系?若不需要,对不同的供应商如何分类管理?

  

  只看销售额的初级管理

  克拉基克矩阵从利润贡献(一个供应商提供产品过原料,对公司所创造的利润的贡献大小)和供应链风险(供应商在生产、交付的整个流程中,出现商业风险、自然灾害、政策变动等各种风险的可能性大小)

  

  据利润贡献和风险大小分类

  左上角杠杆项目供应商:利润贡献度高,供应链风险小。通常企业对这类供应商依赖也偏小,通常多个供应商可提高同类产品。针对该区间供应商,企业可采取的策略是,发挥自己的议价能力,进一步降低采购价格,替换没有价格优势的供应商。

  左下角非重点项目供应商:利润低,供应链风险也低。企业应尽量减少时间和精力的投入,以及相关的行政成本。

  右上角战略项目供应商:利润高,供应链风险也高。对企业影响最大的供应商,值得企业管理层投入经历,培养良好的伙伴关系,共同投入研发,进行产品技术的创新,帮助供应商和自己成功。可展开的活动包括-在产品、服务、流程等方面的创新;联合设计无产品研发;共享市场信息;联合展开市场预测;共同研究降低产品和运营成本的方法

  瓶颈项目供应商:利润贡献率低,供应链风险高。供应商难以替换,议价能力高,企业获取利益非常有限。采取“限制策略”-通过内部创新,减少对这类供应商产品的需求;或者开发替代性产品,让其他区间(最好是左上区间)的供应商也能供应替代产品;再或者通过某些方式加强对这类供应商控制,比如投资收购。货源不稳定时,在货源充足时大量囤货。

  升级版供应商分类矩阵,采用供应商被替代的难易程度和供应商的研发创新能力。

  

  升级的供应商分类矩阵

  右上角是容易替代且研发能力强的供应商,对这类供应商可以鼓励他们互相竞争,并且可以不断寻找新的更具有技术优势的供应商

  如何选择新的供应商?本田公司从五个角度考评:质量、成本、交付、开发速度和管理态度(最为关键因素-对产品质量要求的标准、对技术与公司运营不断提高的期望、对合作方尊重的态度)。不仅要看现有技术和服务水平,也要看供应商发展前景。

  流通型企业(大型超市、连锁便利店、电商平台等)不需要采购部件进行加工,而是将采购的成品原样销售出去。可根据行业特征和企业发展的阶段特征,选择对业务影响最大纬度来对供应商进行分类。若利润率战略指标,供应商毛利率和销售额占比是两个重要纬度;若销售增长是战略重点,供应商销售额及所属品类增长速度则是重要纬度;新兴品类,供应商增长潜力(销售增长速度、新产品开发速度、市场营销领域专业水平、管理层态度和专业能力等)是重要考虑纬度。目标客户群吸引(品牌认知和口碑、市场份额、购买该品牌的用户结构等)

  

  目标新客吸引力和增长潜力

  左上角:对目标客户吸引力高,增长潜力低的供应商。需保证这些供应商稳定供货,尤其是当下目标用户群中最热的产品线,并争取价格优势。

  左下角:吸引力低,增长潜力低,可能对当前主流用户为主要目标消费群。销售额/利润贡献大供应商应该保留,销售/利润贡献少的应逐步淘汰。

  右上角:吸引力高且增长潜力高。需要不断加强合作,争取价格优势。销售额小,市场影响力和谈判能力比较弱,流通企业甚至可以投资孵化,帮助这些供应商成为未来的领导品牌。

  右下角:有增长潜力,对目标客户吸引弱,协助创新。

  

  不同供应商不同管理策略

  总结:

  当企业拥有数量庞大的供应商时,对供应商进行战略性分类和差异化管理是企业成功的关键。

  对供应商的衡量指标,有的简单直观,比如销售额、毛利;有的则需要更强的经验和分析能力来识别,比如研发能力、对创新的重视程度、增长潜力。

  

  供应商选择小结

  7.2 如何用数据化的方法改进业务流程(瀑布分析法)

  瀑布分析法指的是将一个完整的业务工作流程从第一步到最后一步,每个步骤成功进入下一个步骤的比例用柱状图标识出来,从而清晰地看到哪些环节出现较大的落差(可能出现问题的地方)。

  

  不同销售团队瀑布分析对比

  深入比较“产品展示”到“邀约”环节存在差距的原因:产品展示前做怎样的准备、用什么样的展示文档、用什么样的形式展示、带怎样的技术人员一起参与、如何回答客户的疑虑和挑战性问题、展示结束后如何与客户保持沟通。

  电商行业运营情况都会看流量和转化率:多少用户访问,多少最终成交。可分解为关键流程步骤:从某一周期内总用户访问量-某产品页面活跃状态下停留n秒钟以上的用户数量-加购数量-订单数量-支付数量。

  

  瀑布分析法小结

  7.3 如何调整产品线(贡献度与关联度分析)

  从产品层面分析,当企业精确到每个产品纬度,核算每个产品带来的净利润。

  有的产品也许本来不能带来利润,但是属于众多顾客都需要的产品,如果没有这样的产品,很多顾客可能就不来了。

  根据八二原则,把公司利润贡献最高的20%产品拿出来,分析每一个购买了亏损产品的用户订单中,有多少个订单中也包含利润产品。订单层面和用户层面的关联度,根据前一次购买是否会影响到下次购买区分。

  

  产品亏损情况与利润产品关联

  除了亏损额、关联系数、销售额等因素,还可能需要考虑某个产品销售的增长速度、产品的战略价值、改善盈利难易程度等因素,综合判断是否需要立即砍掉。

  

  长尾商品的分布状况

  长尾商品与企业最核心商品做关联度分析,找到哪些长尾商品并没有起到吸引有价值用户的作用。

  

  贡献度与关联度分析小结

  7.4 如何制定与购买模式匹配的营销手段

  高介入购买 vs. 低介入购买

  

  高介入-未达预期怀疑后悔

  决定高介入还是低介入购买的主要因素是用户收集所需要信息的难易程度、对商品价值衡量的复杂程度,以及购买失误所带来的风险大小。

  对低介入购买的产品或服务,人们不用全面了解产品,只需要一个简单的理由就做出了决策。推广时只需要强调核心优势,让一两个卖点(口感好、性价比高、经久耐用等)显得足够领先,就能打动消费者。降价促销能明显促进销售增长。

  对高介入购买的产品或服务,企业提供全面的信息服务,从不同层面、触点去影响消费者。关系营销也很有效。从信息收集的成本和难度、顾客对产品或服务的价值衡量方式两个纬度划分产品。

  

  左上角低介入人群

  左下角,企业采取突出产品核心卖点,加强终端促销,广告等方式增加知名度能有效促进销售。

  左上角,企业需多方面提供详细信息,帮助用户更直接、更全面了解产品。口头介绍、公司网页、社交媒体、论坛。鼓励试用和亲自体验。

  右下角,性价比,显性成本,隐性成本都传递给用户。售后保障等。

  右上角,综合运用,提供全面详细的信息,与顾客保持多层面接触,展开关系营销,强调服务与保障。

  

  不同类产品的营销手段不同

  

  高低介入模式小结

  7.5 世界级企业如何管理价格体系(四维定价管理模型)

  对商品和服务的定价,传统的最常用的几种方法是:

  成本加成法-核算出产品或服务的成本,根据公司的毛利要求,增加毛利比例,得到最终价格

  市场对标法-比照市场上同类产品或服务的价格,同时考虑自己产品或服务相对竞争对手的优劣势做一定的调整,确定最终价格

  价值定价法-根据商品或服务给顾客带来的价值,以及用户的付费意愿来制定价格

  撇脂定价法-产品上市初期,定尽可能高的价格,让需求最大、付款意愿最高的群体购买(获得超额利润),之后逐步降价,吸引更广泛的消费群体

  

  四维定价管理模型

  执行步骤:数据收集-诊断分析-解决方案-培训与执行

  

  数据收集

  访谈+ERP系统收集提取交易数据,通常一周内可完成。

  

  定价战略与定位水平分析

  

  价格制定水平分析

  定价执行水平分析

  

  价格管控与管理水平分析

  

  激励制度

  通过数据分析,发现公司在哪些层面存在问题,就可以制定相应的解决方案。缺规范则制定规范,与相关人员绩效考核绑定;只考核销量,调整激励制度,加入毛利率、折扣等考核指标。

  最后一步是执行解决方案,并将方案融入公司制度层面。根据各个公司问题的不同,可采用的方式包含:开设公司战略目标与定价管理工作坊;建立市场信息与竞争对手动态的展示版;给销售团队展开价值销售和价值沟通的培训;设立新的考核指标,展开考核指标说明会,并且引入标准化的价格监控体系与绩效核算体系。

  通过沟通,企业销售人员能够有效地影响顾客对产品的“价值判断”,让顾客认同产品的价格。有效的价值沟通,应当在新产品规划阶段即将上市之前、上市后,前后连贯地与顾客群进行沟通。沟通应围绕产品给用户带来的价值,从公司产品资料、销售人员对顾客进行拜访、电话或者邮件沟通、新闻媒体等多渠道进行。这一步也需要市场状况,竞争对手动态等信息支持,以及高质量的沟通文案。

  价格执行过程中需要严格时时监控。一些价格执行的KPI指标包括:出现价格折扣订单数量不能超过5%、价格折扣不能高于5%、总金额低于10万美元的订单不允许价格折扣

  

  折扣订单数量占比监控实例

  

  定价管理小结

  7.6 从亚马逊到阿里巴巴:互联网时代的差别定价法

  

  賺取更多消费者剩余

  通过购买者身份差别定价-对什么群体采取差别定价的核心是,分析用户的付费意愿和价格敏感性。比如学生票

  通过用户个性偏好差别定价-根据用户偏好和付费能力给出不同价格容易引起消费者反感,但根据用户偏好和付费能力来给予优惠则更容易让人接受。优惠券?

  通过购买时间差别定价-固定时段折扣、间断性降价、预售、大促。撇脂定价就是一种体现,上市初期尽可能高价,让购买意愿强的用户先购买,之后逐步降价,再获取付费意愿更低的用户群。

  通过购买渠道差别定价-最后一分钟售价,航空公司和酒店将闲置的资源低价出售。

  通过商品差异化差别定价-同款商品不同包装,赠品等。给不同渠道提供略微差异化的产品,即使同一款产品,分别生产两种颜色的包装,在两个平台上以不同的价格销售。

  通过商品组合差别定价-满减,不一定为降价。包装成礼盒和胶带包装就不一样。

  通过流程差别定价-同样价格同样渠道,设置额外流程,之后可以返还现金过优惠券。顾客有价格敏感过不敏感,嫌麻烦否,其实是给到不同用户群。

  通过动态竞价实现差别定价-针对不可存储的服务产品。广告位竞价

  

  差别定价小结

  第八章 建立卓越品牌

  8.1 如何选择品牌的覆盖纬度(企业 vs. 产品)

  同一个企业不断扩张,逐步合并到同一品牌,还是保留多个子品牌独立发展?

  1. 产品线之间的个性差异

  如果一个企业旗下各个产品线显示出来的个性和风格是非常接近的,那么企业更适合保留一个统一的品牌。如果每个品牌都代表独立的个性,统一可能反而会失去大量偏好其他个性的顾客群。

  2. 产品线的价格定位

  高中低三个价格定位等级。如果同一个品牌不同产品跨越多种价格等级,会造成品牌定位失调,最后通常是低价位的产品线将整个品牌价格定位拉低。如果使用统一的企业品牌,那么在不同的产品线上,定价策略应该保持一致。

  3. 品牌的信任黏性

  品牌的信任黏性不同于偏好黏性,一个品牌带给用户的信任感和安全感(而不是时尚、个性等元素)。如果一个品牌的信任黏性高,那么当用户更换另一个品牌的产品或服务时,会产生比较强烈的不安全感。

  

  品牌信任黏性

  4. 产品生命周期

  产品生命周期短,适合企业品牌,不然培育可能无法收回成本。生命周期长可以从品牌个性差异、价格定位差异、品牌黏性等角度判断是产品品牌还是企业品牌。蚂蚁金服

  

  产品品牌or企业品牌

  使用统一的企业品牌,在品牌建立和推广方面具有巨大的优势。多品牌企业精简产品线品牌、重点力推企业品牌趋势存在不少。这可以缩减有效成本,但推行过程中需要考虑不同产品线的个性、价格定位及品牌的信任黏性。

  

  品牌策略小结

  8.2 如何获得持久的品牌生命力(品牌审计)

  市场和消费者变化,新品牌不断被创造,现有品牌不断老化。一个品牌什么时候需要增加推广,什么时候需要重新定位,甚至彻底淘汰?

  品牌审计通过一系列指标来衡量一个品牌的健康程度。衡量指标包括:品牌在目标用户群中的知名度、品牌的市场占有率、品牌形象与品牌联想、品牌价值、品牌的财务贡献

  1. 品牌知名度:知名度测量分为“无提示测量”(不给予任何提示,询问“您所知道的某某类商品的全部品牌”)和“有提示测量”(询问时“是否听说过某某品牌”,或者包含目标logo列表,可能误认,通常需要二次确认)

  2. 品牌的市场占有率:全球性、全国性、地区性不同的占有率,还需要包括市场份额的排名-排名第一为主导地位;排名第二第三为强市场地位;排名第四及之后被称为弱市场地位。

  3. 品牌形象与品牌联想:通过模型化量表,或者直接询问。当我们得到一系列积极的和消极的品牌联想,我们可以测试各种不同品牌联想的强度,找出关联性最强的品牌联想

  

  品牌形象与品牌联想

  4. 品牌价值:品牌的知名度、品牌形象对消费者行为所带来的影响程度。

  

  品牌价值测量方式

  5. 品牌的财务贡献:该品牌在整个公司的销售占比;该品牌利润在整个公司利润占比;品牌的现金流情况,是为公司贡献净现金流、消耗现金流,还是无影响。

  

  品牌审计表

  品牌审计还可以考察品牌与竞争对手的优劣性差异,品牌的用户特征等。基于品牌审计表可以:重新定位品牌、取消品牌(财务维度、增长潜力纬度、目标细分市场纬度等方面考虑)

  

  重新定位

  

  取消品牌

  企业识别出取消哪些品牌后,具体如何执行呢?直接出售、榨取价值、直接取消、合并品牌。

  

  四种方法

  企业取消一些品牌时,尽管利润可能大幅提高,但企业所销售的产品品种和销售额会减少。企业节省出来大量原本支持这些品牌的市场预算和管理资源,应该保留下来支持核心品牌,帮助核心品牌创造更大的规模经济效应。切不可只是砍掉多余品牌收获利润,让剩余的品牌继续按原路径发展。

  

  建立卓越品牌小结